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Versuch einer Annäherung zum Verständnis der (Medien-)welt. Oder – Wahrheit gibt es nur zu zweien!
Mein Ausblick 2022 und Resümee 2021 dieses Mal verknüpft mit der These, dass wir ideologisch eine Renaissance der mechanistischen Unternehmens- und Menschenführung erleben. Ist die Normopathie, das Bedürfnis nach Anpassung und Unterordnung wieder eine reale Gefahr?
22 Eigenschaften nach dem Motto: ‚Die Kernkompetenz von Führung ist Charakter‘.
Alles Coaching – alles Roger? Führungskräfte werden in den letzten Jahren zu stark auf Coaching, Begleitung und Entwicklung getrimmt. Hier ein Plädoyer für eine Renaissance eines direktiveren Führungsstils.
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Über die Tücken dezentraler Strukturen und ab wann Hierachien dysfunktional werden.
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Führen ist Führen. Die Prinzipien dahinter ändern sich nicht. Also vertraut Euren Führungsgrundsätzen und bisher angewendeten Führungstools (Kommunikation, Meetings, etc.). Es ändert sich ‚nur‘ der physische Rahmen … Welche Prinzipien gibt es noch zu bedenken?
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Eine Reflexion über Veränderungsfitness, die genauso trainiert werden kann wie körperliche Fitness. Change kann sportlich betrachtet werden. Und wie ist das nochmals mit der Aussage ‚Change is the only constant‘. Change mich am Arsch, oder?
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Beginnen wir Ursachen zu behandeln, dann brauchen wir nicht wieder eine Krisenintervention an Symptomen. Die Hoffnung stirbt zuletzt. Ein Balanceakt zwischen Altruismus und Gesundheitskompetenz.
Warum es in Krisensituationen besonders schwer ist, auf Eigenverantwortung zu setzen?
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Warum ein Blog über Pareto? Weil ich überzeugt bin, dass (grundsätzlich und aktuell) 80% der Energie in Maßnahmen gesteckt wird, die nur 20% Effekt bringen …
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Anhand der klassischen 8 Steps von Kotter (‚A Sense of Urgency‘) wird der Corona Veränderungsprozess beleuchtet. Was können Unternehmen (in der Krise) aus dem Krisenmanagement der österreichischen Regierung lernen?
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Anhand des situativen Führungsmodells wird eine Parallele zum Führungs- und Kommunikationsstil in einer Krisensituation hergestellt.
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Was und wie lernen Menschen & Organisationen aus Veränderungssituationen wirklich? Die zentrale Frage zu ‚Post-Corona‘ (die Zeit danach) wird sein, was wir aus der Krise tatsächlich und nachhaltig gelernt haben.
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Eine Studie des Management Echos (3-2017 ‚Zeit für Führung‘) ergab, dass über 1/3 der Führungskräfte falsch in ihrer Position sind. Ein Phänomen, dass sich schon Jahrzehnte hält, nur der Unterschied ist, dass die Geführten zunehmend andere Erwartungen an ihre Bosse haben. Somit ist diese Zahl als eher dramatisch einzustufen.
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Im Folgenden 8 Erfolgsfaktoren für Individuen und Organisationen, die in einer immer schnelleren und komplexeren Umwelt mit der Beständigkeit von Veränderung konfrontiert sind.
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10 Gesetze, um bei (digitalen) Transformationsprojekten garantiert zu scheitern
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Kurzgefasst ist Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen. Stimmt. Was ist daran aber wirklich neu? Ist es nicht so, dass wieder einmal einige Berater und Managementforscher einen Hype zur Entwicklung neuer Märkte geschaffen haben?
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Verbringen Chefs nicht viel zu viel Zeit mit Tätigkeiten, die zwar wie Arbeit aussehen aber keine Arbeit sind: Meetings, Jahresgespräche, Budgetverhandlungen, Reports, Genehmigungsprozeduren, Präsentationen und vieles mehr – Also reinem Business-Theater, das keine Wertschöpfung erzeugt, nicht dem Mitarbeiter, schon gar nicht dem Kunden dient und damit nur eines ist: Verschwendung!
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Es ist kein Entweder Oder! Je nach Kultur liegt die Balance zwischen Regulierung und Chaos irgendwo in der Mitte. In Catania liegt sie näher bei Chaos. Und es funktioniert prächtig. Es braucht eine große Portion Eigenverantwortlichkeit, Mut und Respekt. Das Ergebnis ist Kreativität!
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70% der Manager meinten in einer Management-Echo-Studie, dass sie Feedback in hohen Dosen vertragen würden. Allerdings stimmen nur 23% von ihnen der Aussage zu, ‚Feedback hat bei uns einen hohen Stellenwert und wird aktiv gefördert und gefordert. Ist da irgendetwas faul in vielen Organisationen?
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Wer will sie nicht, die zufriedenen Mitarbeiter? Am meisten wollen es die Mitarbeiter in Organisationen selber. Fragenfriedhöfe werden in Abständen von 1 bis 3 Jahren im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen entweder online und/oder in Papierform geschaffen. Was sind die besten Optionen!
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Workshops können, wenn gut vorbereitet (Themenabfrage, Gewichtung, etc.), gut durchgeführt (ergebnisorientierte Moderation) sowie gut dokumentiert, sehr viel bringen. Die Frage ist auch immer, ob die substantiellen Themen auch adressiert werden.
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Für die schweren Aufgaben suche ich eine faule Person aus, denn diese findet den leichtesten Weg, sie zu lösen (Bill Gates). Oder sind wir nicht alle überfressen und keiner ist satt?
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Unsere eigenen Analysen in diversen Befragungen und Projekten ergeben, dass nur ca. 60% der FK bei Change Prozessen dabei sind, weil sie überzeugt sind, 25%, weil sie nicht auffallen möchten und 15%, weil ihnen nichts anderes übrig bleibt.
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Auch Change kann gemessen werden. Sogar Cultural Change. Anhand von KPIs für Veränderungsprozesse wurde dieser Artikel in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung publiziert (ZOE 2018/03).
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Warum Anfangen viel leichter ist als Aufhören.
